目前，中國(guó)有4700多家制藥企業(yè)，但僅有600多家在市場(chǎng)上有自營(yíng)隊(duì)伍，還有4000多家以代理模式為主的制藥企業(yè)沒(méi)有自營(yíng)隊(duì)伍，隨著兩票制、94號(hào)文等政策推開(kāi)，無(wú)自營(yíng)隊(duì)伍的制藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)將陷入難以為繼的狀態(tài)。

制藥企業(yè)無(wú)法短期內(nèi)構(gòu)建有效的單層級(jí)商業(yè)結(jié)構(gòu)，還要依靠原有的商業(yè)體系進(jìn)行運(yùn)作，但是，原有的商業(yè)體系大部分商業(yè)公司可能都無(wú)法進(jìn)入票據(jù)體系內(nèi)，這樣，大部分醫(yī)藥商業(yè)公司可能就虛擬化，但即便是虛擬化，這些商業(yè)公司憑借掌控的渠道資源還是會(huì)控制代理模式為主的制藥企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，并從中獲利，而營(yíng)改增實(shí)施，這些虛擬的商業(yè)企業(yè)給高開(kāi)高返的制藥企業(yè)形成了巨大的財(cái)務(wù)壓力，因?yàn)檫@些制藥企業(yè)還需要在票據(jù)體系之外額外給這些虛擬商業(yè)企業(yè)通過(guò)返還現(xiàn)金的方式支付其控制的渠道的使用費(fèi)用。

由于政策原因，大量的商業(yè)企業(yè)被推出兩票制體系之外，大量虛擬商業(yè)可能隨時(shí)面臨崩盤(pán)的危險(xiǎn)，而很多制藥企業(yè)與這些虛擬商業(yè)企業(yè)有大量的應(yīng)收存在，這給制藥企業(yè)形成了巨大的應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)。渠道結(jié)構(gòu)逐步進(jìn)入混亂狀態(tài)，部分制藥企業(yè)原有的商業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，營(yíng)銷(xiāo)難以為繼，會(huì)造成銷(xiāo)量的不斷下滑。

筆者研究現(xiàn)在的代理制制藥企業(yè)發(fā)現(xiàn)，代理制制藥企業(yè)可以分為三類(lèi)：

1、守舊待價(jià)型企業(yè)： 這類(lèi)企業(yè)因?yàn)閲?guó)家政策收緊，基本沒(méi)有研發(fā)，產(chǎn)品基本為仿制藥。企業(yè)文化一般以守舊、穩(wěn)健為主，不愿意在市場(chǎng)投入任何費(fèi)用，也不想有多大發(fā)展，等待被收購(gòu)的企業(yè) 。

2、奮進(jìn)創(chuàng)新型企業(yè)：企業(yè)決策層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并有改變的意愿，愿意投入人力財(cái)力去改變，在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系搭建上較有自己的想法，愿意引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才促進(jìn)整個(gè)公司的發(fā)展，讓企業(yè)有持續(xù)性發(fā)展。

3、觀望迷茫型企業(yè)：不懂政策、也不學(xué)習(xí)，習(xí)慣傳統(tǒng)底價(jià)代理盈利模式，沉迷于代金銷(xiāo)售。對(duì)于整個(gè)行業(yè)的變化，公司決策層比較迷茫，持觀望態(tài)度。既不改善，也不知道從哪里開(kāi)始改進(jìn)。

對(duì)于以上三類(lèi)企業(yè)，只有第二類(lèi)企業(yè)存在轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，其他兩類(lèi)企業(yè)，基本出路就是被收購(gòu)，只是存在時(shí)間問(wèn)題和價(jià)格高低問(wèn)題。

對(duì)于奮進(jìn)創(chuàng)新型企業(yè)，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型：

1、 建立專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)

代理制制藥企業(yè)，一般沒(méi)有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，或者只有幾位培訓(xùn)師。全年的市場(chǎng)策略和活動(dòng)，全靠銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)制定。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的搭建，可以幫助決策層分擔(dān)調(diào)研、策略制定和活動(dòng)制定實(shí)施的功能，能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，找到自己產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)，并在品牌傳播、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面幫助企業(yè)提升專(zhuān)業(yè)化程度，讓企業(yè)逐漸正規(guī)化、擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

品牌傳播：幫助企業(yè)、產(chǎn)品管理原有的品牌資產(chǎn)，并不斷在品牌資產(chǎn)的5個(gè)緯度上逐漸深入優(yōu)化，提升產(chǎn)品及企業(yè)的行業(yè)影響力，企業(yè)公關(guān)能力提升，從而影響消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：產(chǎn)品規(guī)劃及管理，建立產(chǎn)品與競(jìng)品的區(qū)隔，在產(chǎn)品定位和市場(chǎng)研究、數(shù)據(jù)處理上幫助企業(yè)建立完善的市場(chǎng)指導(dǎo)體系、價(jià)格體系，為企業(yè)培養(yǎng)KOL，消費(fèi)者教育打好基礎(chǔ)。

競(jìng)爭(zhēng)策略：研究競(jìng)品、研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、隊(duì)伍、變動(dòng)和市場(chǎng)行動(dòng)，不斷調(diào)整自身策略，占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)。

2、 重視規(guī)章制度、分權(quán)

傳統(tǒng)代理制模式的企業(yè)，都極為相似，企業(yè)家大多并非醫(yī)藥科班出身，從做小生意起家，逐漸成為公司，公司內(nèi)部，高度中央集權(quán)。所有事務(wù)，必須經(jīng)過(guò)老板同意、簽字，嚴(yán)重拖慢了整體的工作效率。建立規(guī)章制度、重視規(guī)章制度的目的，就是要各個(gè)部門(mén)人員，各司其職，不要出現(xiàn)超越自己權(quán)限的工作沖突，同時(shí)保持高效率的工作結(jié)果。另一個(gè)目的，就是分權(quán)，讓老板真正有時(shí)間和精力，去考慮戰(zhàn)略，去考慮公司的發(fā)展，而不是考慮業(yè)務(wù)，一線執(zhí)行。

3、 建立完善的人才梯隊(duì)和儲(chǔ)備人才隊(duì)伍

現(xiàn)在的人才已經(jīng)不是七八十年代的人才管理那么簡(jiǎn)單，人才對(duì)于企業(yè)的發(fā)展重要性，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到。但在代理制制藥企業(yè)，大多數(shù)老板的思維模式是：我有好產(chǎn)品，找一批代理商，產(chǎn)品給代理商即可。我不需要再去招聘人員，建立其他部門(mén)，有內(nèi)勤去處理發(fā)貨和票據(jù)就行，只要有好產(chǎn)品，利潤(rùn)就有增長(zhǎng)。但他們忽略了國(guó)家政策和代理商的困境，代理商要求產(chǎn)品的利潤(rùn)要滿(mǎn)足自己的團(tuán)隊(duì)發(fā)展需要，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，以及良好的價(jià)格、渠道，廠家的持續(xù)投入。要滿(mǎn)足代理商的這些要求，就需要有配套的人才提供服務(wù)支持。另外，經(jīng)濟(jì)飛速增長(zhǎng)的20年，物質(zhì)極度豐富，導(dǎo)致人心浮躁。現(xiàn)在人才留用率一般不超過(guò)2年，也就是一個(gè)人到一家公司，平均能呆1年多。人才的晉升機(jī)制和薪水配套、軟性培訓(xùn)福利等等，需要在制度建立后，逐漸形成制度，隨著整個(gè)國(guó)內(nèi)的人才市場(chǎng)格局變化而變化。

4、 決策層管理水平升級(jí)，學(xué)習(xí)能力升級(jí)

管理水平升級(jí)是為了匹配引進(jìn)的新人才，在溝通和決策思路沒(méi)有障礙，并在企業(yè)戰(zhàn)略上形成契同效益，引領(lǐng)公司走向更遠(yuǎn)。馬云曾經(jīng)關(guān)于企業(yè)人才管理說(shuō)過(guò)：“中小企業(yè)引進(jìn)高級(jí)人才，一定要量力而行，要匹配。你明明是個(gè)拖拉機(jī)，偏偏要裝波音747的發(fā)動(dòng)機(jī)，是明顯不行的”。老的不符合公司發(fā)展的管理方法都要改進(jìn)，有些傷害員工的，直接要撇棄。比如一刀切的管理方式，比如制度制定不嚴(yán)格的問(wèn)題。陳舊的知識(shí)體系也應(yīng)該不斷更新，不斷學(xué)習(xí)全球的醫(yī)藥行業(yè)新政策、新趨勢(shì)、新技術(shù)等等，在管理學(xué)、心理學(xué)、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理能力等方面，都該與時(shí)俱進(jìn)，在人才越來(lái)越年輕化的今天，了解人才，理解戰(zhàn)略，才能融合各方資源。

5、 老板轉(zhuǎn)變思想，從做生意到做事業(yè)

傳統(tǒng)的代理制大多數(shù)企業(yè)做不大的根源就在以做生意的心態(tài)去做企業(yè)，企業(yè)一般都不大，業(yè)績(jī)一般，把眼前利益看的比什么都重要。企業(yè)要發(fā)展壯大，要有宏大的理想，也得有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。老板個(gè)人的性格決定企業(yè)文化，老板的格局決定企業(yè)的未來(lái)位置。包容、和善、努力進(jìn)取，將個(gè)人格局?jǐn)U展，將企業(yè)作為事業(yè)去做，樹(shù)長(zhǎng)愿，立久志，才能保證基業(yè)長(zhǎng)青。

6、 尊重與同理心

代理制企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)，代理商與企業(yè)利益不一致的情況。代理商不理解公司，企業(yè)不理解代理商，互不相讓。無(wú)論從產(chǎn)品劃分、銷(xiāo)售政策、返點(diǎn)獎(jiǎng)金等各個(gè)方面，都有可能產(chǎn)生不理解和矛盾。中國(guó)的企業(yè)家大多比較強(qiáng)勢(shì)，在處理代理商利益等問(wèn)題上，常常以強(qiáng)硬或安慰為主，制度等等被當(dāng)成擺設(shè)。要轉(zhuǎn)型，要做一流企業(yè)，首先老板應(yīng)理解代理商的苦衷，給予相對(duì)客觀合理的利益，代理商也要理解企業(yè)，不能索求無(wú)度。另一方面，企業(yè)管理層要理解員工，對(duì)員工有同理心，也就是企業(yè)有人文關(guān)懷。現(xiàn)在有人文關(guān)懷的制藥企業(yè)，寥寥無(wú)幾。僅限在人力資源的表面工作，如生日賀卡、結(jié)婚隨份子等等。這些都不是真心真意的人文關(guān)懷。老板只有真心對(duì)待員工，信任員工，員工才能給予企業(yè)超值的回報(bào)。為什么世界一流的企業(yè)都要建設(shè)茶水間、健身房、提供一流的餐飲、居住環(huán)境？就是要員工在心理上和肉體上，都感受到企業(yè)在為他著想，而不是感覺(jué)在被榨取剩余價(jià)值。

未來(lái)的制藥企業(yè)，不是拼賺錢(qián)能力，也不是比拼產(chǎn)品，而是看誰(shuí)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的更久。比拼的是企業(yè)管理模式和創(chuàng)新能力。目光短淺，不思進(jìn)取的固定思維，等待的只有破產(chǎn)和被收購(gòu)，只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題。整合資源、改變思想、以開(kāi)放包容的心態(tài)迎接變化，擁有宏偉目標(biāo)和核心長(zhǎng)久正向價(jià)值觀的企業(yè)，才能在大浪淘沙的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，走的更遠(yuǎn)。